Heterogene Teams – Hierarchy – Agility, wie passt das zusammen?

ValueMiner GmbH, Robert J. Schiermeier

Lehnen wir uns doch kurz zurück und betrachten unser unmittelbares Umfeld. Wir sehen wahrscheinlich heterogene Teams, die entweder im Shared Space arbeiten oder von zu Hause, ob in Delhi oder Bernau am Chiemsee. Flexibilität gilt nunmehr als des Menschen vornehmste Tugend und so manches Unternehmen hält Agilität für den heiligen Gral. Hierarchien gelten als überholt resp. Holokratien als die Organisationsform der Zukunft. Denn wir sind ja eh alle miteinander im Kontakt und glauben daran, dass das Netz neutral ist und wir selber alle gleich sind – nur Netizens mit temporären Rollen.

 

Ja, wir sind alle vernetzt und ja, jeder Mensch ist intrinsisch gleich viel wert. Aber warum können dann einige auf Youtube von Ihren Blogs leben und andere werden nur bemerkt, wenn man sich über sie lustig macht? Weil es in einem Netzwerk Hubs unterschiedlicher Qualität gibt. Weil Menschen zur Bildung von Gruppen neigen. Es gibt Hubs, die dominanter sind als Andere. Die ein Subnetzwerk schaffen dass sich über eine einheitliche Sprache, Werte und/oder Interessen verbunden fühlt. Was auf Facebook und Twitter gilt, gibt es genauso in Unternehmen. Auch diese sind einfach nur eine Summe von Netzwerkknoten mit mehr oder minder ausgeprägten Substrukturen.  In Unternehmen haben diese Netzwerke nur eine gerichtete Form. Die dominantesten Netzwerkteilnehmer (oder Knoten) sind hier die C-Level. Diese sorgen idr. für die Ausrichtung des Netzwerkes von „Oben nach Unten“ und damit für die „Koordination Top-Down“. Dies dient natürlich der effektiven Koordination, so dass das Netzwerk in eine bestimmte Richtung arbeitet. Je flacher die Hierarchie, desto mehr muss daher durch andere Mittel als hierarchische Top-Down Weisung koordiniert werden. Am effektivsten unter Einbezug der Substrukturen. Diese gilt es genauso abzuholen und zu koordinieren wie die offiziellen Hubs. Diese informelle Struktur im unternehmensweiten Netzwerk gewinnt besonders Bedeutung, wenn neben Teamgrenzen oder Fachrichtungen noch andere Kriterien zur Bildung von Subnetzwerken hinzukommen, z.B. Sprache oder Kultur also die Teams evtl. noch heterogener sind als normal. Führung wird dann besonders auch wesentlicher Teil der Homogenisierung des Subnetzwerke hinsichtlich Ziel und Focus. Dabei stellt sich die Frage, wie man das erreichen und effektiv umsetzen kann.

 

Kern hierbei ist u.a. die gemeinsame Sprache. Dadurch ergibt sich überhaupt die Möglichkeit zur Koordination. Dazu ist es nicht notwendig das alle Mitarbeiter auf einmal Mandarin oder Deutsch sprechen. Es reicht bereits eine gemeinsame Begriffswelt, die auf das Wesentliche zu reduzieren ist. Somit wird im Unternehmensnetzwerk für bestimmte Sachverhalte einheitliche Begriffe über die Subnetzwerksgrenzen hinaus verwendet. In einzelnen Subnetzwerken nimmt diese Aufgabe der Fachjargon war. Dort wird damit der Sachbezug verstärkt. Daneben ist es jedoch notwendig eine Form der Kommunikation zu finden die dies entsprechend unterstützt. Chats oder SEN sind hier nur teilweise hilfreich. Sie helfen bei der laufenden Kommunikation während der Arbeit und um bereits Erarbeitetes wieder aufzufinden. Dies setzt aber zu spät an. Die Begriffswelt muss nicht nur einheitlich sein, sondern auch ansetzten bevor der Fachjargon ohnehin übernimmt. Denn genauso wie sich das vernetzen oder managen von Teams auf einer Ebene über den Teams abspielt, so muss die einheitliche Begriffswelt auch über dem Fachjargon stehen. Die Begriffswelt muss also bereist greifen bevor die Aufgaben auf die Fachteams verteilt werden, also in der Planung. Am Beginn der Koordination. So ist schon bereits zum Start der Aktivitäten klar, was die Erwartung der Teilnehmer ist bzgl. Leistung und Ergebnis. Damit läuft man hoffentlich bereits koordiniert in die Richtung. Für die Koordination von Anfang an sind die heute dominierenden Tools wie Folien, Dokument, Tabellen etc. aber nur bedingt geeignet Sie wurden vor allem für die Präsentation der Ergebnisses konzeptioniert. Zusammenarbeit im Denk und Führungsprozess der dem Ergebnis voransteht ist hiermit nur schwer zu realisieren. Ist dies aber nicht sehr aufwendig – ein unternehmensweites Führungsglossar – braucht es das?

 

Die Kunst liegt im Umfang. Wie die Ergebnisse unserer Kunden zeigen, braucht es nur wenige abgestimmte Sprachbrocken, um die Qualität der Zusammenarbeit über die Grenzen von Subnetzwerken hinweg zu verbessern. Z.B. Was bedeutet die Begriffe „Ziel“, „Herausforderung“, „Lösung“ und „Beitrag“ in unserem täglichen Miteinander. Vereinheitlicht man die Interpretation dieser Begriffe, lässt sich damit meist schon eine signifikante Steigerung der Agilität, Erhöhung der Effektivität der Hierarchie und Koordination der Teams erzielen. Denn es verbessert die Kommunikation bzgl. der folgenden Kernfragen:

 

  • Was ist unser Ziel?
  • Was gilt es zu überwinden um es zu erreichen?
  • Wie wollen wir es erreichen?
  • Was muss getan werden?

 

Kann man zu diesen Themen effizient kommunizieren und Anpassungen einfach weitergeben, ist die Organisation in der Lage auch ohne zu dominanten Zentralknoten auf C-Level in die gleiche Richtung zu arbeiten oder koordiniert die Richtung zu ändern. Weil man einfach besser versteht was der jeweils andere meint.

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von Robert J. Schiermeier