OKR – So funktioniert´s! Versprochen?

Alexandra Hoehne

Wie bereits erwähnt steht und fällt der Erfolg von OKR mit der Zieldefinition und der Selbstbeschränkung auf das „Machbare“. Aber was heißt das konkret? Wie identifiziere ich die richtigen Ziele? Wie finde ich die „Key Results“ oder „notwendigen Ergebnisse“ auf die ich mich, mein Team, mein Unternehmen fokussieren soll?

Die gute Nachricht: Es gibt einen klaren Weg! Die schlechte Nachricht: Er ist meist steinig!

Lassen Sie uns das Vorgehen anhand eines beispielhaften Vorgehens im Projektumfeld verdeutlichen:

1. Ziele festlegen

Bei OKR im Projekt ist der Start einfach: Man beginnt beim Ziel des Projektes, zerlegt es in die Teilziele und strukturiert die Arbeiten bis zum Ziel in Pakete von je 3-4 Monate Dauer.
Leitfrage: Was vom Ganzen kann ich in dieser Zeit maximal erreichen?

Daraufhin stellt man mit der Leitfrage „was vom Ganzen muss ich in dieser Zeit erreichen?“ die Ziele fest.

Vorteil: Man leitet aus dem Überblick der Gesamtsicht die Prioritäten für die einzelnen Zeitabschnitte ab.

Wichtig ist die Beschränkung auf wenige, max. 5 Ziele. Hier ist „Weniger“ wirklich „Mehr“. Das zeigt sich immer wieder, aber auch hier muss die Leistungsfähigkeit und der Aufwand pro Ziel ins Kalkül miteinbezogen werden. So hält Jeff Walker von Oracle 5-6 Objectives mit 15 - 20 Key Results für richtig während John Doerr von Google auf 5 Objectives mit je 4 Key Results beschränkt.

Beiden gleich ist die Forderung, dass die konkrete Formulierung und Messbarkeit der Key Results der zentrale Schlüssel zum Erfolg ist, während die Ebene der „Objectives“ durchaus nicht messbar bleiben kann.

2. Notwendige Ergebnisse pro Ziel festlegen

Zuerst Ziel und nun Ergebnisse oder Objectives und nun Key Results - wo ist der Unterschied? Objectives dienen der mittelfristigen bis langfristigen Ausrichtung z.B. „Berlin, Berlin wir fahren nach Berlin!“ (Mannschaft will ins Fußball Pokalfinale = langfristig) die Key Results dienen der tagtäglichen Führung oder dem Ausrichten der täglichen Aktivitäten z.B. „Heute ziehen wir in die nächste Runde ein!“ um bei vorherigem Beispiel zu bleiben. Auch hier gilt: Weniger ist Mehr! Wichtig ist es, den Fokus nicht zu verlieren und durch unrealistische Planungen zu riskieren, dass Key Results mangels Erreichen derselben in den nächsten Perioden auflaufen und die Organisation erschlagen. In der Praxis hat sich bewährt, jedes Key Result mittels der zu Grunde liegenden Ursache für die hohe Priorität des Ergebnisses zu identifizieren. Das heißt, man fragt sich „Welches Problem ist aktuell wichtig und muss gelöst werden?“. Der Umweg über das „Problem“ kommt einigen Typen von Mitarbeitenden und Planungsansätzen entgegen. Meist ist es einfacher zu definieren, was man vermeiden möchte, als was man erreichen möchte! Oder man nutzt die einfache Frage: „Welche Herausforderung steht meinem Ziel in dieser Periode am meisten im Wege?“ und „Welches Ergebnis löst mir/ beseitigt die Herausforderung?“ Was sich akademisch anhört funktioniert in der Praxis hervorragend. TeliaSonera zum Beispiel wendet diesen Ansatz in Verbindung mit der Software ValueMiner sehr erfolgreich an.

3. Kontrolle nach jeder Periode

Nach Ablauf jeder Periode wird die Erreichung der Key Results und der Objectives überprüft. Nicht erreichte Ziele werden analysiert und nochmals mit neuem Lösungsansatz oder mehr Zeit angegangen. Falls sich erweist, dass es einfach Priorität und/ oder fehlendes Commitment war, so ist unbedingt zu empfehlen, die Ebene Herausforderung anzuwenden (siehe 2.), da meist mangelnde Verknüpfung von operativen Problemen und Key Result der Grund ist. Oder anders ausgedrückt: Man gibt sich „strategische“ Prioritäten, die vom Tagesgeschäft überrannt werden und sich bis zum Ende des Projektes wiederholen. Um dies zu vermeiden, ist es zwingend notwendig die Herausforderungen im Tagesgeschäft ebenso wichtig zu nehmen wie die langfristigen Probleme. Denn nur wenn das Tagesgeschäft beherrscht wird, kann man „an der Firma“ arbeiten.

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von Robert J. Schiermeier