Zielerreichung – wenn nicht das Erzählte reicht, sondern das Erreichte zählt.

ValueMiner GmbH, Robert J. Schiermeier

Klare Ziele sind Gold wert. Nicht nur in der agilen Welt, wenn Sie Teams die Selbstorganisation ermöglichen, sondern vor allem im Management Alltag. Aber wie sagte ein Kunde – Bereichsleiter in einem DAX-Konzern - letztlich: „Kaum hat man die Zielbögen für das Quartal durch, kann man sie auch schon schreddern!“ Etwas drastisch, aber doch im Kern nicht ganz falsch. Wie soll man bei all den Veränderungen in der Prioritätenliste den Überblick behalten, widersprüchliche Ziele abgleichen, den Mitarbeitenden gerecht werden und dann noch seinen Bereich weiterentwickeln? Ach ja, und dann ist da noch der Kunde!

Warum funktionieren die Unternehmen dann trotzdem oft einigermaßen? Weil meist wesentliche Prioritäten des Alltags im Unternehmen durch die Erfahrung der Mitarbeitenden verankert sind. Erst bei einer Veränderung wird dies mehr als deutlich. Was allgemein aus meiner Sicht fälschlicherweise als „Lehmschicht“ des Mittelmanagements bezeichnet wird, ist in der Realität oft ein Schutzmechanismus der Organisation, um nicht in der Oszillation der Prioritäten zerrieben zu werden. Wie kommt man da raus? Für unseren Kunden von oben wurde es zunächst vor der Lösung noch „intensiver“. Aus einem Innovationsprojekt über alle Ebenen hinweg hat sich ein Portfolio von mehreren hundert Verbesserungsvorschlägen „ergeben“.

Diese wurden nun in die Organisation gekippt mit der Bitte, diese umzusetzen und um den Druck zu erhöhen, den Mitarbeitenden versprochen bis wann die Liste abgearbeitet werden sollte. Das Ergebnis kann sich jeder vorstellen. Nach einigem Hin und Her konnte man das Ganze lösen, indem man die Verbesserungsvorschläge als Ideenbacklog behandelte und als Pool von Lösungsansätzen zusammenfasste, aus dem man sich bedienen konnte. Dabei wurde darauf geachtet, dass bei der Entnahme aus dem Pool das adressierte Problem als Lösung für eine bestimmte Challenge benutzt wurde und ob es sich gelohnt hat, als „Quittung“ hinterlassen wurde. Letzteres natürlich nur nach erfolgter Umsetzung.

Damit wird erreicht, dass nicht zusätzliche Ziele in Form von zu adressierenden Vorschlägen in die Organisation gekippt werden, sondern dass der eigentliche Charakter der Vorschläge, nämlich Probleme zu lösen, erhalten bleibt.

Ziele müssen aus unserer Sicht immer auch mit den damit verbundenen Herausforderungen betrachtet werden. Wie man unter apply-okr.com lesen kann, steht und fällt das Ganze mit der richtigen Balance zwischen operativen Prioritäten und der Weiterentwicklung im Unternehmen. Dabei kann es wirklich helfen, sich ab und an zu fragen, welches Problem löse ich eigentlich. Verbindet man diese noch mit den Zielen und stellt sich die Frage, für welches Ziel dieses Problem eigentlich Bedeutung hat, erhält man die notwendige Transparenz für übergreifende Priorisierung.

Das Problem der Dynamik ist damit noch nicht gelöst. Hier ist aus unserer Erfahrung rein die konsequente Abstimmung im Führungskreis und eine visualisierte Form der Führungsunterstützung hilfreich. Listen in Word oder Bullets in PowerPoint sind hier eher als erster Schritt zu werten. Sonst hält die Dokumentation der Ziele mit der Dynamik des Alltages nicht Schritt und Zielübersichten sind veraltet bevor sie umgesetzt werden können. 

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von Robert J. Schiermeier